由于“带刺员工”本身（shēn）能力（lì）超强，因此在他们眼里，美（měi）容企业（yè）已不再是传（chuán）统意义（yì）上为员工遮风（fēng）挡雨的“屋檐（yán）”，而是（shì）个人知识（shí）技能开花结（jié）果的“土壤”，是舞出自己最美步伐的“舞台”。所以他们一（yī）般不会把上级当成自己（jǐ）的“救世主”，也不（bú）会（huì）把美容（róng）企业当成自己的“家”，而习惯（guàn）于（yú）把上（shàng）级看成（chéng）“职业发（fā）展伙伴”，把美（měi）容（róng）企业看成施（shī）展才能的阵地。但（dàn）目前仍然（rán）有（yǒu）大量的美容企业沿用旧有（yǒu）的管理模（mó）式（shì）和管（guǎn）理习惯去管理这些“带刺员工”，结（jié）果导致“两败俱伤”：美（měi）容企（qǐ）业核心（xīn）人才流失，美容（róng）企业发展受（shòu）到影响：“孙悟（wù）空”频频跳槽，“孙悟（wù）空”的职业生涯（yá）规划不能顺利实（shí）现。那么，如何管（guǎn）理“带刺员工”，才（cái）使其能为已所用，最终（zhōng）实现美容企（qǐ）业与员工（gōng）的（de）双（shuāng）赢呢（ne）？

　　一、动（dòng）之以情

　　中国（guó）美容企业的管理者，大都习惯于（yú）自我定位为一个团队的家长，然后对团队的（de）每个成员进行（háng）恩威并施的指（zhǐ）导和教化，西天取（qǔ）经团队的管理（lǐ）者（zhě）唐僧（sēng）就是这样的一位典范。唐僧从（cóng）五行山（shān）下救出孙（sūn）悟（wù）空，其实（shí）就是菩萨的精心安排（pái），目的是（shì）让孙悟空加入取（qǔ）经团队后，感恩于唐僧，以便于（yú）管理。最终（zhōng）果然如愿，孙悟空（kōng）从五（wǔ）行（háng）山下出来后，感觉（jiào）师傅对他有（yǒu）再造（zào）之恩，为唐僧一开始凭借（jiè）非权（quán）力影响因素实施（shī）对孙悟空的管理奠定了基础。作为美容（róng）企（qǐ）业管理者，首（shǒu）先要真心关爱下属，关心下属的日常生活，尤其对于“带刺员工”生活中的重要关键事件（jiàn），如孩（hái）子就读、爱人就业、家中的生老（lǎo）病死等大事情，一定要鼎（dǐng）力相助（zhù），有恩于他，让他们（men）发自内心地（dì）心存感激、敬爱、佩（pèi）服之情，这（zhè）样，“带刺员工”就不太好意（yì）思与公（gōng）司斤斤计较，反目为仇了。

　　二（èr）、明确规（guī）则（zé）

　　对（duì）于（yú）一个（gè）管理者，只得到下（xià）属（shǔ）的（de）敬爱还是（shì）远远（yuǎn）不够的，能让下属对自己的"既爱且怕"，则是每个管理（lǐ）者（zhě）最（zuì）喜欢（huān）的感觉（jiào）。要达到以上目标（biāo），管理者需根据公司制度、文化理念，组织“带刺（cì）员（yuán）工”及员工代表共（gòng）同参（cān）与制定本业（yè）务单元的（de）制度及（jí）游戏规则，并坚决执行，让“带刺员工（gōng）”逐（zhú）渐养（yǎng）成遵守规（guī）则的习惯。如孙悟空在刚加（jiā）盟取（qǔ）经团队时，不懂（dǒng）规则，经常做出出格之举，后（hòu）来，幸（xìng）亏（kuī）观音菩萨及时地提（tí）供了提升（shēng）唐（táng）僧（sēng）领导力的紧箍咒，如此以来，恩（ēn）威并举，时（shí）不（bú）时念（niàn）一念紧箍咒，即使是当（dāng）年大闹天空（kōng）的孙悟空，也得乖乖跟着唐长（zhǎng）老西行去了。因此一个组织或团队（duì）的管理者，还建立（lì）工（gōng）作规则，并（bìng）逐渐（jiàn）外化为（wéi）“带刺员工（gōng）”的行为，内化为这类员工的价值理（lǐ）念，这对（duì）于提升团队协作能力与水平，达成团队目标（biāo），具有重大意义（yì）。

　　三、充分（fèn）授权

　　“带刺员工”往往（wǎng）具有一技之长，能（néng）力（lì）超群、精力旺盛，不喜欢（huān）他人甚至自（zì）己（jǐ）的上级在自己面前指手画脚。因（yīn）此（cǐ），作为其管（guǎn）理（lǐ）者（zhě），对此类（lèi）员工要注（zhù）意充（chōng）分授权，并让其承担一（yī）些颇具挑战性的（de）工作。唐（táng）僧（sēng）对悟（wù）空的管理便是让他做急、难、险、重（chóng）的任务（wù）。而最（zuì）终（zhōng）的结果是：不管是多（duō）么难办的任务，孙悟空这个“带刺员工”通过整（zhěng）合内外资源，每次都（dōu）将任务完成得（dé）很（hěn）好，自（zì）己也感觉特别有成就感。同（tóng）样，对于一个能力（lì）不凡的（de）下属，管理者的（de）一个重要（yào）任（rèn）务就是（shì）多（duō）给他（tā）分配一些具有挑（tiāo）战性的工作，尤其（qí）是与其知识、能力匹配度高的挑战性的工作，并充（chōng）分授权（quán），放手让其来干。这样不但确保（bǎo）本业务（wù）单元或组织目（mù）标的实（shí）现（xiàn），同时，能够充（chōng）分发挥这类员工（gōng）的（de）智慧与能力，满足这类员工（gōng）自我实现及（jí）寻找成（chéng）就感的需要（yào）。

　　四、个性化激（jī）励

　　我们在对“带刺员工”实施（shī）有（yǒu）效管理控制的（de）同时，激励（lì）方式的选择更为重要。同一（yī）激励诱因或方式作用于不同员工、不同环境和时期，都会引起不同的反应和效果。因（yīn）此（cǐ）管理者应根据不同的激励（lì）对象和环境的差异（yì），采取相应的激（jī）励方法（fǎ）和手段，以求达到最佳激励效果。

　　首先（xiān），寻找“带刺员工”个性化的需（xū）求（qiú）

　　按照马斯（sī）洛的需求理论，“带刺员工”的行为（wéi）主要受自尊和（hé）自我（wǒ）实现需求的（de）驱使。自我实现的需求激励（lì）个人为（wéi）取得成（chéng）就尽（jìn）最大的努力，展（zhǎn）示创造（zào）性和实（shí）现潜能成为最（zuì）重要（yào）的因素。然而，一般的管理（lǐ）者对（duì）“带刺员工”的关键激励因素与员工自己理解并不一样。据美国一（yī）项专项调（diào）查显示，在“带刺（cì）员工”激励要素排序中，管理者通常把薪酬福利（lì）待遇、工（gōng）作安全感（gǎn）、提（tí）升和发展等要素视为（wéi）关键激励要素，而（ér）“带刺员工”自己关注的关（guān）键激励要素则是工作参与感、客观评价工作表（biǎo）现、灵活（huó）的（de）纪（jì）律约束等。

　　目前（qián）有（yǒu）很多公（gōng）司对这种需求理解的（de）错位也非（fēi）常明（míng）显：不（bú）少公司的管理者认为在物质方面（miàn）对（duì）给予“带刺员（yuán）工”充分的奖励，如车贴、房贴等等，甚至包括股权，但是（shì）最（zuì）终并没有实现预期（qī）的激励效果，因（yīn）为（wéi）薪酬及股权等问题只能解决他的物质需求方面的激励，而对于这类员工最关注的（de）更深层次的激（jī）励（lì）如工（gōng）作参与（yǔ）、客观工作评（píng）价（jià）及（jí）职业发展及公司管理方式、工作环境等却没有任何改进。所以，管（guǎn）理者要想真正赢（yíng）得（dé）“带（dài）刺员工”的（de）心，实（shí）现“带刺员工”与组织的协同发展，就必须改变（biàn）原有（yǒu）的（de）管理（lǐ）模（mó）式及管（guǎn）理理（lǐ）念，正视“带刺员工”的（de）客观需求。

　　其次（cì），提（tí）高（gāo）“带刺（cì）员工”的组织承诺或组织归属（shǔ）感

　　组织承（chéng）诺是员工随着其对（duì）组织（zhī）的“单方投入”的（de）增加而不得不继续（xù）留在该组（zǔ）织的一种（zhǒng）心理现象，体现员（yuán）工和组（zǔ）织之（zhī）间关系（xì）的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该（gāi）组织（zhī）的决（jué）定。一份（fèn）对美国7500员工的调查显示，拥有高承（chéng）诺员工的公司三年内对股（gǔ）东的（de）总体回报(112%)要远大于员工承诺水平低的公（gōng）司(76%)，拥有高承诺员工的公司关键员工的流（liú）失（shī）率远远小于低承诺水平的流失（shī）率（lǜ）。可见员工对组织的承（chéng）诺对于公（gōng）司及“带刺员工”的发展是（shì）何等重要。

　　“带刺员工”的组织承（chéng）诺，作为反映“带刺员工”和组织之间关系的一种心理（lǐ）状态（tài），是一种特定的（de）态度。态度受（shòu）价值观和信念直接（jiē）影（yǐng）响（xiǎng），而价值观和信（xìn）念又是个体所处的文化培养而成的。因（yīn）此（cǐ），“带刺员工”的组织承诺也不可避免（miǎn）的有着中国传（chuán）统文化的痕迹。

　　中国文化强调（diào）个人在（zài）家庭、社（shè）会及人际关系上重义轻（qīng）利（lì）。受此影响，带刺员工的规范承诺表（biǎo）现为（wéi）：以社会规（guī）范和职（zhí）业道（dào）德为行为准（zhǔn）则，努力自觉的工（gōng）作，且尽（jìn）职尽责，对组织（zhī）有义务感和责任感。

　　提高（gāo）“带（dài）刺员工”的组织（zhī）承诺（nuò）方法：

　　1、设计人性（xìng）化的各项人力资源（yuán）政（zhèng）策。中（zhōng）国美容企（qǐ）业与中国传统（tǒng）文化特（tè）点（diǎn）一脉（mò）相承（chéng），非常重视员工经验中的情感体验成分。那么为了赢得员工的感（gǎn）情（qíng）承诺（nuò），需要（yào）员工在工（gōng）作（zuò）实践中体（tǐ）会到组织的（de）关心和厚（hòu）待。因此，管理者要从（cóng）“带（dài）刺员工”的需要出发，悉心设计各项政策，营造（zào）适宜的工作环境，为“带刺员工”能高度（dù）卷入并（bìng）努力达成组织（zhī）目标创造条（tiáo）件。对“带刺员工”的（de）每一分付出，公司都要（yào）给予及时积极地（dì）肯定，并（bìng）通过公平（píng）的分配和晋升系统给予回（huí）报（bào）。

　　2、做（zuò）好（hǎo）员工职业生涯管理，建立组织内（nèi）部职业生涯发展（zhǎn）体系。由于“带刺员（yuán）工”更（gèng）注重（chóng）自我学习、个体成长与发展，因（yīn）此为（wéi）员（yuán）工（gōng）的发展提供更多的培训（xùn）和（hé）晋升空（kōng）间（jiān），满足员工的理想承诺要求（qiú），建立员工（gōng）的工（gōng）作愿景，帮助员工进行自我实现，成为组织（zhī）管理的重点之一（yī）。

　　3、信任管理：要赢得“带刺员工”的感情和忠诚必须给予他们足够信任，这一点对“带刺员工”而言尤（yóu）为重要（yào）。管理者要（yào）通（tōng）过（guò）诚实（shí）与（yǔ）公开（kāi）的沟通，与“带刺员工”建立相互信赖的关系，给予员工归属感，不是（shì）通（tōng）过严厉的规则而是通过教育培训来降低（dī）组织不期望（wàng）行为的发生，从而消除雇佣不稳定因素对（duì）组织承（chéng）诺的（de）消极影（yǐng）响。

　　大多数美（měi）容企业（yè）中，都会或多或（huò）少地存在诸如孙悟空式的“带（dài）刺员工”，在（zài）知（zhī）识经济时代，虽（suī）然美容企业（yè）的老板们（men）也都认识（shí）到知识管理的重要性，并且试图通过知识管理来消灭这些所（suǒ）谓“带刺员工”的核心作用，取消（xiāo）他们的不可（kě）替代（dài）性。但是，“二八定律”，告诉（sù）我们，以上努力只能在一定程（chéng）度上削（xuē）弱“带刺（cì）员工”的（de）作（zuò）用，他们突出的个人能力所（suǒ）形成的不可（kě）替代性，再很长一段时间内都将继续存在。因（yīn）此组织处理“带刺员工”最有效的方法是用一种包容（róng）心态去关心（xīn）、关爱（ài）、信任（rèn）他们，建立共同（tóng）愿景，并帮助他（tā）们在组织内部建立职业生涯（yá）规划，从而（ér）最终实现组织与（yǔ）个人协（xié）同（tóng）与共赢。